2016年马云提出新零售理论，其后零售行业进入持续的变革期。
根据我们观察以及行业相关从业者的表述，截至目前共有以下几个阶段：1.阿里为主的新零售尝试，如推出盒马鲜生，与三江购物、新华都等线下超市推出淘鲜达，在此期间的新零售基本是以阿里为中心，统筹各方力量进行；2.阿里为中心的新零售资源对接，如手淘推出会员码为线下商家导入珍贵的会员流量，饿了么与菜鸟网络合作进行门店最后三公里配送；3.全行业投身新零售。
如今，前两个阶段大部分工作已经步入正轨，即，对于新零售提出者阿里而言，其无论在流量、供应链还是物流方面，基础设施建设已经领先于当前零售业发展，新零售应该进入全行业投身阶段。
7月31日，天猫新零售北京公开课举行，我们也近距离观察和了解各行业优秀企业对新零售见解与认识，认为对比以往的零售电商化工作，新零售必须以改变企业内部组织管理为先导。
新零售应该是对以往零售模式的全方位颠覆
在新零售之前，国内企业还在讨论如何正确对待电商产品，根据我们观察，电商化也大致包括了以下阶段：1.早期将电商视为尾货处理平台，或者考虑平衡线下渠道的利益，采取线上线下非同款销售模式；2.随着以天猫为代表的电商进入持续快速增长期，企业开始越来越倾向于线上线下同款销售，如李宁在2015年进行大的调整，实现线上线下85%同款销售。
我们也总结了李宁2014年以来线上渠道的销售量及增速
可以看出，在改变渠道整合策略后，李宁线上进入了快速发展通道，但与此同时，我们也看到，2017年增速有回落趋势，简单的商品同步整合的销售拉动力有限。
舆论中关于线上增速问题有诸多看法，但基本集中在流量贵和运营难两个方面，认为移动互联网的流量高成本加重了电商的运营负担，而社交渠道的分流会加重运营难度。
我们认为，以上观点是明显有误导和偏见的。
在天猫新零售公开课北京站上，以淘品牌起家从线上涉足线下的优梵艺术分享了其新零售运营理念，我们也借机采访了优梵艺术副总裁新月：在新零售时代，企业的支出成本较之以往究竟有何不同？
优梵艺术向我们披露以下数据：推广费用成本（导流）占比由以往的10%降到4%，营销促销费用（打折）成本占比由以往的8%-10%降到7%。
也即，在新零售时代企业获得了飞速发展（618优梵艺术销售额过1亿），成本结构也发生巨大调整，因此，所谓的流量成本和运营难度两大问题是不存在的。
我们根据业内人士的诸多看法，认为制约零售市场的主要因素不在成本而在组织架构。
以李宁为代表的依赖线下偏向于线下的企业为例，其零售管理已经在发生变化，具体表现在：1.线上虽然蓬勃兴起，但线下仍然是最大市场，2017年线下销售占比高达78.5%，零售政策的制定依然是以线下为中心，或者线下仍然是零售政策制定的重要考虑因素；2.李宁这几年一直在进行削藩策略，即降低特许经营渠道比例，提高自营权重，其自营市场（包括线上）已经由2014年的40.7%增加到2017年的49.5%，但尚未实现自营过半的目标。
但如前文所言，此类改革如绝大多是线下起家企业一样，都更倾向于在原有组织架构中进行修改，而不是彻底改革。
于是零售遇到的问题就基本清晰了：在现有的组织管理中，无法完全融合线上线下渠道，打通渠道隔阂，实现整体收益的增长。在李宁强化自营渠道时，其已经意识到用可控的自营去加速融合的发展，但特许经销商盘子太大，企业受到牵制较大，其发展的制约性也就在此。
再看优梵艺术，其成长于线上，其线下扩张思路也基本以线上为参照，推出快闪，智慧门店等产品，实现全渠道的协同发展。
优梵艺术也告诉我们，其组织架构已经进行了大刀阔斧的改革，共有三个部门：1. 客户服务运营中心；2. 满意度中心；3. 客户客情的营销中心。其中原来线上线下团队统一在服务部门，打破渠道造成的利益隔阂。
当天，织物品牌坂织屋coo王波也分享如下观点：和天猫推进新零售，作为coo干的一件事就是砍掉电商部分，组建新零售团队，要有一把手引领组织变革的决心。另外组织变革也会释放原有团队员工的能力。
基于行业前沿实践者的先进经验，我们可以做此大胆假设：新零售的发展应该先从改革组织架构，甚至改组原有电商部门开始，也即，企业以渠道进行部门建制的管理方式已经过时。
未来只有零售中心不分线上线下
在众多关于马云新零售的解读中，相当部分仍然认为这是线上线下流量的互导，甚至认为这是线上要向线下要流量，也就以此前的o2o理论来对标新零售。
这显然是不够客观的，马云新零售不仅仅讲的是线上线下互通，更强调线上线下乃是有机整体，事实上，在阿里新零售标杆盒马鲜生的运营中，基本很难分清楚线上和线下的区别，线下是前置仓和品牌展示，线上提供流量支持，零售的渠道是一个完全的整体。
当我们再看以线下起家的企业面对新零售时，在其现有管理架构下，线上线下利益集团面临博弈，组织的滞后难以激活企业潜能。
另一方面，我们也要看到当今阿里新零售已经开始协助企业进行组织架构的重建，如专项客服产品，为线下人员线上化提供必要条件，钉钉也开始涉足企业组织管理的方方面面，实现管理的扁平化。
此外，我们也必须看到，天猫以lbs进行的流量分发会加大对线下门店的赋能力度，极大降低企业流量成本。
文章开篇，我们认为新零售基础设施的建设已经过半，企业可以有足够空间去探索新零售，目前也已经产生了一大批新零售先进案例，但我们回顾所有成功例子，都是在企业架构改革的前提下进行，如欧莱雅进行导购员网红化，且单导购的销售额可以达到千万级别，这都是以往管理结构不可想象的。
当然，我们举李宁为例并非是质疑或批判其新零售试水的动力，而是认为此类以线下崛起的巨头面对汹涌而来的新零售更应该更加大胆一点，自营渠道占比不断放大，企业可控因素增加，这都是以往打下的扎实基础。
如今参加新零售公开课尚有许多电子商务部门负责人，或许再过一段时间，电子商务部门都将成为历史。